据上海市人才中介行业协会的数据,2005年上海人才服务行业总营业额已经达到近105亿元。协会相关负责人认为,事实上这个数据还比较保守,HR服务行业的市场蛋糕正处在高速膨胀中。目前,网络招聘、人力资源外包、培训等人力资源服务业中的细分领域均处在高速扩容中。仅以网络招聘为例,艾瑞市场咨询的统计数据显示,2005年网络招聘的市场规模大约8亿元人民币,但2006年网络招聘的市场规模就将达到11.5亿元,年增长率43.8%。进一步的预测表示,中国的网络招聘市场会在近几年继续保持至少每年40%的增长,并在2010年达到46亿元人民币的市场规模。外资开始大举进入、市场格局不断演变、行业规模大幅提升,使得人力资源服务业愈来愈备受瞩目。
中国加入世界贸易组织后,人力资源服务的政策环境日益完善,市场需求不断提高,服务机构数量和规模不断增长,服务范围迅速扩大,服务能力进一步提升,在整个服务业中的比重逐年加大。同时,越来越多的组织和个人从观念上、行动上对人力资源服务产业有了更深层次的认同和接纳。
随着市场的扩大,中国的人力资源市场正经历着一场从保守到开放、从不健全到健全的进化过程,蓬勃兴起的现代服务业则为人力资源行业提供了巨大的发展机遇。在这种“群雄逐鹿”的情况下,唯有抓住机遇谋求自身优势发展才是“立足”的根本。盲目的发展战略、一盘散沙似的管理已不能应对时代的“浪淘”,做好自身的优势分析以及相关的市场分析,并制定正确的战略指引,将是HR服务企业“突出重围”的关键。
《白皮书》指出,中国人力资源服务产业尚处于初级阶段,亟待相关政策的扶持。由于人力资源服务产业的快速健康发展需要有良好的法制环境、信用环境等综合环境的保障,而这些公共服务又主要是由政府部门来提供的。《白皮书》因此就人力资源服务产业发展的政策环境和法规环境提出相关建议。
它认为,《劳动合同法》的实施,对人力资源服务机构而言,终止和解除劳动合同的经济补偿的支付将是较大的风险,特别是(人才)劳务派遣企业的风险更加明显,建议国家在税收政策上能够给予一定支持,能够允许劳务派遣企业在交纳企业所得税之前提取一定比例的风险准备金,以提高企业的抗风险能力。提升产品结构档次是中国人力资源服务产业急需解决的问题之一。目前,中国人力资源服务机构之间的竞争尚处于低层次的价格竞争,要发展高端服务产品需要大量的资金投入,依靠服务机构自身能力是难以承受的。为此,《白皮书》还建议国家财政给予一定的扶持政策,对新产品研发给予一定的财政补贴或退税帮助,以有利于服务机构研发发展高科技含量的服务产品,提高国际竞争力。
同时,“更好地实施人才强国战略和建设人力资源强国,建设一流规范的人力资源服务市场”也是党中央根据新世纪、新阶段国际国内形势的深刻变化而做出的重大的战略举措。
经过以上整理,笔者发现,政治/法律因素对中国人力资源服务行业的作用越来越重要。这个行业的发展离不开相关政策法规的支持。中国作为人口大国,如何把众多的人口转化为有效的资源,如何“人本兴国”,应成为我国发展战略的重要组成部分。作为充分支持“人的发展”的新兴行业,HR服务企业理应密切关注国家相关政策法规的实行,以处理好与外部环境利益相关者的关系,抓住机遇加快自身发展的步伐。
HR服务这块巨大的市场“蛋糕”不仅引发了本土企业的激烈竞争,也吸引了众多外资人力资源服务企业的目光。
我国加入WTO后,随着人事部等部门颁布的一系列新法令法规,已正式允许外国人才中介服务机构以合资的方式进入中国市场,其中包括全球派遣服务知名品牌Manpower、瑞士专业机构Adecco、美国Monster、日本Recruit等。《世界管理评论》杂志曾评选并了“人力资源服务机构100强”榜单,这100家机构是指在大中华区设立有分支机构且业务领域涉及人力资源相关业务的机构。这其中,外资企业占据了62个名额,并且占据了榜单的前26位。
良性的竞争有利于行业的发展,正所谓,“自然选择”是自然界保持生命力的根源。面对如此激烈的竞争,我国人力资源服务业应当积极准备,挖掘市场潜力,增强自身竞争能力。中国的人才资源服务企业在与外资企业的竞争中面临着严峻的挑战,但外企也有自身的不足。他们对中国人力资源市场的情况比较陌生,不熟悉国内的相关人事管理法规与政策,对中国文化背景缺乏了解和适应。另外,就服务产品价格来讲,外资企业的惊人高价也决非普通国内企业能够承受。中国HR服务企业要做的,就是扬长避短,学会发展自己。
在我国经济由“投资推动型”向“人力资源推动型”发展时,人力资源服务产业在这一过程中起着巨大的促进作用。外资的进入也带动着国内人力资源服务产业的跳跃式进步。它为国内企业和求职者带来新的理念和思想,为国内人力资源服务企业开拓了无限的市场空间。同时,它也为国内同行带来了先进的理论知识、业务模式和管理经验,直接推动着国内人力资源服务产业的快速发展。从长远来看,我国人力资源服务产业的竞争仍然会十分激烈,而这种竞争对于行业与竞争者而言,都将是机遇与挑战并存的“市场选择”。
建立一个高度规范、科学和完善的人力资源服务产业体系,在业务操作上积极推进标准化服务,并进行质量体系认证,将是中国人力资源服务行业发展的必由之路。激烈的竞争并不必然导致完善,但竞争带来了完善的契机。企业要想在竞争中拔得头筹,必须有令自己的运作模式日趋科学规范的能力。整个行业朝制度化、规范化发展是一种必然的趋势。
随着“分工”意识的逐渐深入,随着“雪崩效应”新概念的兴起,“解集作用”以及职能细分的变化也给HR服务业的发展刻上了深深的烙印。这带来了人力资源外包的高速发展,带来了HR服务市场结构的不断扩大与完善,同时,各企业提供的服务也呈现了综合化的趋势。这是市场的需求,也是行业自身发展的需求。
与此同时,在各个细分服务领域,也有着自身发展的重要趋势:网络招聘是人力资源服务产业中,中国本土机构唯一处于世界先进水平的一个领域。高效的服务质量与个性化服务的发展将是其日后发展的一个重要方向。e-HR是发展潜力巨大的一个市场。中外著名的企业软件提供商都已在中国市场展开了激烈的比拼。目前的预测是,e-HR市场下一轮的热点在于中小企业市场,而且随着竞争的加剧,e-HR软件企业将进行有效的内部整合,并将进行一次重要的市场整合。在人力资源外包领域,它的初衷就是资源优化配置的效率理念。借助劳务派遣这一方式,越来越多的职场人能够寻找到更多富有灵活性、多样性的工作机会。由于现在国内外的大型项目的增多,国家政策对劳务派遣的逐渐认可,以后会有越来越多的大型项目和企业会选择劳务派遣用工。人力资源外包的发展也将日趋扩容与完善。
在未来的发展中,“专业化”将是企业发展的必要而不充分条件。如何寻求适度综合化中的专业化发展,将成为我国HR服务业中各企业要面临的问题。
人力资源服务行业要发展,首先就要重视本产业人才的培养和利用。只有有了人才,才能谈得上服务产品的质量的提高,才能谈得上服务品牌的树立,将来才有可能进行创新和超越。
据业内人士分析认为,国内人力资源服务行业渴求三大类型的人才:经营管理人才、专业顾问服务人才和市场运作人才。目前行业内优秀人才短缺,除了人才储备少之外,还有一方面的原因,是这个行业对社会优秀人才的吸引力还尚嫌不足。不过这一状况正在发生改变,一方面,行业发展势头越来越好,行业内开始出现一批管理规范、知名度高的机构;另外一方面,行业的国际化也是一个利好消息,大量外资巨头的入驻,给本土专业人才带来更大的职业发展空间。
总之,观望前景,伴随行业能级的提升,人才将成为行业内瞩目的焦点;与此同时,谁善于发掘人才,谁就能在自我提升中领先一步。
对于HR服务业而言,品牌是命脉,而创新则是流动的新鲜血液。产品和服务是创立品牌优势的基础。而对产品与服务的创新则是制造品牌效应的源动力。这种创新是建立在对市场需求的敏锐嗅觉之上的,是精益求精、勇于开拓的积极体现。
行业的竞争依然日益激烈,各企业都必然会为树立自己的形象与品牌而竭尽全力。这种局面所带来的,也必然会是整个HR服务业的品牌影响与创新激情。
作为“人力资源”服务行业,把人力资源管理思想融入自身的管理实践不仅是可行的,而且是必要的。
eHR的基本技术 无纸化的环境是技术时代的一个梦想，也是许多公司越来越意识到的一个真实世界。以前是由员工福利手册和公告栏提供各种信息及通告新的变化，现在已被网站和内部计算机网络所替代。备忘录和可粘贴便笺，现已被集中式呼叫中心的电话集成软件代替。轻松时代正变得更轻松、更快捷、更精确。呼叫中心下班在家时，会出现许多有关福利的疑问和事务处理。什么样的健康计划为最优？我累积的假期有多少天？我是否记得更改我的地址？公司的呼叫中心是最明智的选择，它可以每周7天24小时全天候服务。
希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答（IVR）和计算机电话控制的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入ID号，获得进入客户服务代表（CSR）的路径。通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。
个案管理和知识库软件更扩展了呼叫中心的功能。在一段时间之后，计算机可以跟踪某一员工的个案纪录，向客户服务代表提供以往的呼叫、询问和处理事务的信息。当数据和政策有变化时，软件立即更新整个知识库。在处理随后发生的呼叫时，客户服务代表可以立即了解这些变化，精确地回答员工的问题。
局域网公司内部网或局域网经常与呼叫中心一起密切协作。使员工能持续访问储存的相关知识。一些员工会访问内部网，查看401（k）计划的情况，或登记修改个人的信息，如结婚、育子、寻找公司内部招聘信息，或申请新的职位。
在eHR的前沿阵地，已有一些技术进步得到运用，但还有一些技术处于设计开发阶段。
应用程序的融合转换HTML码的互联网浏览器作用很大，只使用一种资源就可以浏览各种多媒体文档―D―D不论是文本文件、绘图文件、声音或影音文件，还是实时传送的多种形式的组合。
对于通过公司内部网进行联系以及运用多种人力资源管理系统（HRMS）的人力资源部门，应用程序融合在允许对政策、流程、活动和事务处理进行访问时，不必集中于某一个使用中的程序。比如说，可运用一种被称为平台适配器组合的辅助程序，与某一种人力资源管理系统相融合，使通过多个服务器和平台进行的数据库访问更为顺畅。这一融合既节约了资金又提高了灵活性。
互联网电线和DSL线路进行办公室与住宅连接的不断普及，对于辅助电话线和拔号连接的需求将消失。这些新连接不仅使连接速度加快，而且也消除了占用一条电话线的内在压力或紧迫感。不管通过何种连接，员工可以通过一部未与公司局域网直接连接的计算机连接上公司局域网。通过互联网电话、计算机的TCP/IP连接的现场声音流，计算机或电话旁的员工就有机会通过扬声器或电话与客户服务代表交谈。如果增设小型廉价、置于显示器上方的摄像头，就可以与客户服务代表开可视会议。
为了浏览方便，一些局域网通过类似万维网的超链接网页福利程序包、公司手册和新的招聘信息。有些网址在链接的每一页的一角都含有一个帮助按钮。单击这个按钮就可以通过屏幕上的影像和声音自动连接呼叫中心的工作人员。工作人员就会展示和告知员工如何使用操作软件，就某一福利问题或其他事务处理对员工进行指导。
社会的进步与科技的飞速发展使得人才的重要性越来越凸显，人力资源管理进而成为社会大众和大小企业关注的重点。人力资源管理有其突出的特征，主要表现在以下几方面：首先，人力资源管理缺乏独立性，其存在必须建立在公司、企业和单位等产生的基础上，有了人力资源载体才会有人力资源管理;其次，人力资源管理有一定的自发性。人力资源管理是针对人力资源进行的管理行为，只要有人的集中就会有不同程度的人力资源管理活动，在显著功利驱使下、在人的思维和智慧作用下最终出现了基于某种目的的管理行为；再次，人力资源管理有着空间性，不同地区具备的条件不同，区域性差异决定了人力资源管理上的不同；最后，不同发展阶段的人力资源管理因时代背景和经济发展状况的不同也会有一定差别，体现了人力资源管理的时间性。
人力资源管理是对人力资源进行统一、科学的管理，有效提高人们的工作效率。公共服务是建立在服务者与被服务者之间的交流沟通基础上的服务过程，服务者服务效率的高低很大程度上取决于公共服务质量的好坏，而服务者服务效率的发挥则与人力资源管理有重要关联。因此，人力资源管理和公共服务两者均涉及到对人的思维、行动的分析与管理，人力资源管理可应用于公共服务当中。人力资源管理创新是对现有人力资源管理工作中的缺陷进行有效改善，公共服务创新则是以提高公共服务质量为目的，以期在社会和时代不断变化的过程中提高公共服务中人与人交流质量和理解度，达到公共服务品质的有效提升。人力资源管理创新应用在公共服务创新中，能够充分发挥人力资源管理创新优势，在公共服务创新中起到巨大作用。
公共服务的执行主体为人，也就会应用到人力资源管理。而从当前情况来看，人力资源管理在公共服务应用中存在一定不足之处，具体体现在以下几个方面：（一）人力资源管理在公共服务中的应用水平不高人力资源管理在我国当前公共服务中的应用率仍不高，其与公共服务之间的联系不够紧密。在公共服务当中，往往单方面注重服务项目和服务品质，未认识到要实现服务项目的拓展、服务品质的提升，除投入足够的资金和人力外，还应当有效应用人力资源管理，对拥有的资源进行优势整合，将公共服务人员队伍进行高效管理，利用人力资源管理体系打造完备的人力结构。在确保足够的公共服务人员数量的基础上，通过对招聘、培训和薪酬等方面的有效管理，确保人力结构不断优化。由于人力资源管理在公共服务中的应用率降低，往往两者各行其是，未能将人力资源管理的有效性发挥到最大，也就造成整体应用水平不高，公共服务品质还有很大的提升空间。（二）人力资源管理模式落后于公共服务快速变化随着社会环境的快速变化，科学技术日新月异，城市化发展进程不断加快，公共服务不仅要在服务项目上进一步拓展，在服务质量上更应该随着时代的变化而相应变化。公共服务不仅要多元化和复杂化，还需进一步科技化和人性化，对服务细节的要求更高。而就公共服务中人力资源管理的应用来看，人力资源管理模式仍沿用传统，管理理念落后陈旧，管理方式和手段单一化甚至粗暴化，未能紧跟公共服务快速变化而进行相应变化。人力资源管理效果较差，导致公共服务的工作效率低下，公共服务质量缺乏保障，对国家和社会的贡献不足，很容易受到公众的批评和指责。（三）人力资源管理创新不足无法激发个体积极性人力资源管理在公共服务中的应用有很大的不足，体现在创新的不足。人力资源管理必须紧跟时代的发展而进行创新，创新能力较大，人力资源管理的运行效率也就更高，对公共服务发展的需求也就能够更好满足。而从实际情况来看，人力资源管理忽视了创新的重要性，在工作方式上简单粗暴，将固化和呆板的管理模式套用在所有人力资源管理对象中，这不仅造成公共服务人员的个体发展需求得不到满足，还会进一步影响人员工作的主动性和积极性，导致公共服务水平较差。人力资源管理的基础是人，在管理思维上未进行有效创新，对人的认识仍传统和落后，也就造成公共服务在创新上的巨大局限。
关键词：HR“三支柱”模型；人力资源共享服务中心；组建路径；挑战及应对措施
随着市场竞争日益激烈，国有企业正在积极推进体制机制创新。人力资源管理作为企业体制机制创新的重要组成部分，已受到企业高层的广泛关注。在“互联网＋”、共享经济、平台管理、中台战略等新理念的推动下，基于HR（人力资源）“三支柱”模型建立人力资源共享服务中心逐步成为一种发展趋势。国有企业尤其是国有大型集团公司应如何组建人力资源共享中心，如何通过该中心保持和发挥原有国有企业的优势欧宝平台，成为国企管理人员面临的问题。
人力资源管理的特色与存在的问题国有大型集团公司一般用工规模大、所属单位层级多，组织机构大多采用直线职能制，实行垂直化管理。集团公司总部设立人力资源部，统筹整个集团公司范围内人力资源工作，进行战略管控；所属单位均设立人力资源部，按照集团公司总部的要求，开展招聘、薪酬、绩效、培训等工作，条块清晰，分工明确。（一）人力资源管理的特色。1.建立了较完整的人力资源管理体系。国有大型集团公司都建立了相对全面的人力资源管理制度，全集团公司“一盘棋”，标准化管理程度高、管理规范，具有较强的稳固性。2.拥有一支专业的人力资源管理队伍。国有大型集团公司可吸引优秀的高校人力资源专业毕业生，较重视人力资源管理业务培训，人力资源工作人员整体素质较高。3.有较完备的人力资源信息化管理系统国有大型集团公司都会建立人力资源ERP（企业资源计划）信息系统，通过人力资源信息系统及时掌握所属单位的工作状况。（二）人力资源管理存在的问题。1.工作重复量大，造成人力资源浪费。国有大型集团公司各级人力资源部门均承担着人员编制管理、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系、社保等工作，其中档案管理、入职培训、薪酬考勤、社保管理存在着大量重复性、事务性工作。2.各单位发展不平衡，工作质量差异较大。国有大型集团公司所属各单位由于行业、规模、地域、层级等原因，在实际执行中往往差异较大。例如，在培训方面，大型子公司往往有独立的培训中心、专职培训师，培训质量较强，小型子公司往往只有兼职培训师，培训工作较为简单。3.适应市场变化的能力较弱垂直化管理模式往往强调管理的统一性，存在一定程度的“一刀切”现象，对各单位的个性化需求重视不足。同时，各层级之间的反馈机制较弱，各单位的实际问题向上传导不畅，当原有流程、制度需要根据实际情况调整、完善时，往往反应慢、协调难。
（一）HR“三支柱”模型。HR“三支柱”模型是戴维尤里奇在1997年提出的，包括人力资源专家（COE）、人力资源业务伙伴（HRBP）、共享服务中心（SSC）三部分。HR“三支柱”模型源于企业战略，服务于企业业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。从“中台”战略的视角看，HR“三支柱”模型是典型的平台型组织设计。人力资源专家负责企业人力资源战略规划，进行管理变革、人力资源制度设计，规范人力资源管理流程，识别人力资源管理风险，为人力资源业务伙伴、共享服务中心业务人员提供专业支持，其核心是“战略”，定位为人力资源管理的“后台”。人力资源共享服务中心统一负责企业人力资源标准化、共性的业务职能，包括招聘管理、入职离职管理、劳动合同管理、人事档案管理、社保管理、培训管理等，将常规业务职能通过集中管理，提升服务质量和管理效率，其核心是“服务”，定位为人力资源管理的“中台”。人力资源业务伙伴负责各业务单元的人才队伍管理、组织管理、绩效考核、员工关怀等，收集并根据各业务单位的业务需求，解决业务单元的人力资源管理问题，建立业务单元的人力资源管理体系，其核心是“业务”，定位为人力资源管理的“前台”。（二）人力资源共享服务中心的特点。1.集中服务，降低成本人力资源共享服务中心将各单位通用性质的业务集中实施，可发挥规模效应，有效降低运营成本。2.服务专业化和标准化通过专业化队伍提供专业服务，减少以前由于分散在各业务单元引起的工作标准不统一、不公平等偏差，提高员工满意度。3.提高效率，聚焦战略集中的专业化、标准化服务，提高了人力资源的运行效率，使集团公司人力资源部门摆脱行政事务，专注于战略性人力资源管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效落实等方面。4.促进信息共享标准化的服务有利于规范采集数据，系统地建立员工工作表现、考勤情况、培训记录等信息库，形成数据资产中心，提供数据和信息共享服务。
（一）必要性。组建人力资源共享服务中心可很好地解决国有大型集团公司的“大企业病”，减少人力资源大量重复性的工作，消除所属各单位人力资源工作水平不均衡问题，提升人力资源管理的战略协同作用，是国有企业推进体制机制创新的必然选择。组建人力资源共享服务中心是国有企业主动适应市场变化、技术变革的时代要求。快速发展的“大云物移”等新技术，必将替代重复性、程序性的工作，将更多的人力资源释放出来，用于解决个性化、创新性的问题。人力资源共享服务中心的实质就是由信息及网络技术推动的人力资源管理模式的变革和创新[1]。（二）可行性。HR“三支柱”模型适用于有一定规模且下属子公司或分支机构众多的企业、各子公司或分支机构中均设立人力资源部且各人力资源部均重复性地设立了很多职能相似的部门的情况，而国有大型集团公司明显符合这一特征。信息技术的发展为企业组建人力资源共享服务中心提供了技术保障，可实现大范围、远距离信息共享，实现集中化和规模化的人力资源管理。目前，“华为”“百度”等大型互联网企业均已组建了人力资源共享中心，取得良好的效果[2]。
（一）战略定位。根据企业人力资源共享服务的内容和成熟度不同，人力资源共享服务中心可分为三个阶段：1.初级阶段———事务性工作集约化在业务流程标准化、信息化的基础上，对操作性事务进行集中处理，如社保集中管理。2.中级阶段———数据共享，服务升级集中处理达到一定规模化，基于集中数据的标准化报表能提供支持决策和查询服务，如队伍现状分析、人力成本分析等。3.高级阶段———科学预测，战略协同结合大数据技术，强化人力资源管理的分析和预测能力，为高层决策提供支持，如前瞻性人才缺口分析、流失人才预估等。不同的战略定位决定了人力资源共享服务中心的工作内容，决定了人力资源共享服务中心的职责和工作方式[3]。国有大型集团公司应根据自身需求，找准自身的定位，为组建人力资源共享服务中心确定目标。（二）组织设计。人力资源共享服务中心的组织设计，包括内部组织机构设计、运营模式设计两个方面[4]。1.内部组织机构设计从提升流程的有效性和运行效率考虑，人力资源共享服务中心组织设计可分为三种模式：（1）业务流程设置法。例如，共享服务中心内部流程可划分为对招聘流程、培训流程等按流程进行管理，其优点是流程标准化程度高、工作效率高，被大部分企业广泛采用。（2）业务单元设置法。例如，企业内部不同事业群之间的人力资源需求会有较大差异，可按照不同的事业群进行设置，有利于更精准地聚焦内部客户需求，但流程标准化程度和工作效率有所降低。（3）区域设置法。超大规模企业，如跨国企业可设置几个人力资源共享分中心，用于处理不同区域的法律、政策等特殊问题。2.运营模式设计人力资源共享服务中心的运营模式设计包括如何进行管理、如何考核其业绩、与业务部门的关系等方面。人力资源共享服务中心一般作为独立二级单位进行管理，定位为成本中心，为企业内部客户提供服务。对人力资源共享服务中心的业绩考核，可采用平衡计分卡的方法，通过财务、客户、内部流程、学习创新四个维度，衡量共享中心的运营和管理水平。Deloltte（2011）对已建立人力资源共享服务中心的企业进行的统计分析表明，大部分企业将绩效指标、服务水平协议、客户满意度调查视为共享服务中心业绩考核的主要指标[5]。（三）流程再造。传统模式下人力资源工作通常按模块划分，而在人力资源共享服务中心模式下，人力资源工作则要按照流程划分工作界面[6]。例如，招聘管理大致包括制定招聘制度、管理招聘计划、招聘需求征集、招聘方案设计、招聘信息、招聘简历筛选、笔试和面试、薪酬洽谈、录用决策、背景调查、入职手续办理等环节，在这整个过程中制定招聘制度和招聘计划管理的工作将由人力资源专家完成，招聘需求征集、招聘薪酬洽谈、录用决策等由人力资源业务伙伴执行，招聘方案设计、招聘信息、招聘简历筛选、招聘笔试和面试、背景调查、入职手续等事务性工作由共享服务中心完成。所以企业必须对原有的人力资源流程重新设计。流程再设计是将共享服务中心的战略定位具体化的过程，它将决定共享服务中心与人力资源专家、人力资源业务伙伴工作界面，决定共享服务中心需要配备多少员工，每个员工的职责是什么、将如何开展工作、工作结果向谁负责等。因此，流程再设计的最终结果是形成全面的管理文件，包括工作界面、流程政策、程序文件、工作职责等。（四）人员配置。专业化的人员队伍是人力资源共享服务中心正常运行的重要保障。人员配置可根据组建阶段的不同，分为组建团队和运营团队。组建团队要求具有丰富人力资源管理工作经验的专家参与，共同设计、搭建共享中心，协调业务单元需求，团队成员要求具备变革精神，对共享服务中心有更全面、更深刻的认识。待人力资源共享服务中心组建完成后，运营团队成员需要富有热情、善于沟通，同时对程序性工作有较强的偏好，为业务部门、人力资源业务伙伴、员工提供优质服务，成为人力资源事务处理专家。人员配置的关键是团队负责人的人选，需要具有一定的领导力，能够与企业领导层进行顺畅沟通、争取支持，对人力资源全局有一定的掌控力。（五）技术支撑。信息技术的发展改变了人力资源管理工作的方式，档案管理、薪酬计算等事务性人力资源工作如今通过人力资源信息系统就能完成，因此技术基础已成为人力资源共享服务中心不可或缺的基础。在大数据时代，为了更好地进行数据资产管理，企业就必须保证具备统一的互联网技术（IT），确保数据可以共通、共享，满足部门、员工的查阅、使用、更新等需求，因此需要一个强有力的数据信息共享平台作为支撑[7]。
（一）面临的挑战。1.转变观念的挑战国有大型集团公司一般成立时间较长，其原有人力资源管理模式有很强的惯性，公司管理层、人力资源从业人员、业务部门、员工等相关利益方都要及时转变观念[8]，主动或被动地接受新的管理模式，这需要一个长期的过程。2.组织调整的挑战组织机构调整意味着管控模式和管理界面的调整，这需要公司各层级、各业务口相适应。组织机构调整会带来人力资源工作人员的变动，涉及工作单位的变动、工作地点的变动、薪酬考核的变动，会造成人员调整的阻力。3.流程再造的挑战流程再造涉及人力资源管理的方方面面，尤其是国有大型集团公司往往制度全、流程多，流程再造的工作量较大，需要进行多方沟通，从执行、战术、战略三个层面对原有工作内容进行精细划分，理清工作界面和岗位职责，以确保共享服务中心良性运行。4.队伍能力的挑战现有人力资源管理工作人员的素质与工作内容尚不能完全匹配共享服务中心运营的工作要求，尤其是人力资源业务伙伴和人力资源专家的工作职能与以往的人力资源工作职责存在很大的区别。在共享服务中心模式下，对人力资源业务伙伴的沟通能力、共享服务中心的流程管理、人力资源专家的专业知识和解决问题的能力都提出了很高的要求和挑战。5.负面评价的挑战组建人力资源共享服务中心需要较大的人力、物力、财力投入，可能在构建之初的1～2年内难以量化其收益，工作协同和效率提升也需要一定时间的磨合，因此必须保持定力，正确处理来自各方面的负面评价。（二）应对措施。1.加强领导人力资源变革必须由集团公司的高层推动，可组成一个专门的领导小组，由主要负责人亲自挂帅；同时，组建一支强有力的项目筹建团队，邀请多方专家参与，共同推进共享服务中心建设和运营。2.加强宣贯人力资源变革影响面广泛且深远，必定会受到重重阻碍。因此，应通过变革管理，识别变革的影响，明确各个利益方的参与关系。通过政策宣传，降低员工对企业变革产生的抵触情绪，明确项目的“速赢”点，协助项目顺利推进和实施，确保企业运行平稳、员工队伍稳定。3.持续优化按照“先易后难、小步快跑”的渐进思路，逐步将标准化、成熟的职能和流程再造放入人力资源共享服务中心，避免“一口吃个胖子”。例如，为减少人力资源共享服务中心组建的阻力和困难，可建立规模较小的前期人力资源共享服务中心，作为全面建立人力资源共享服务中心的过渡。4.加强培训对人力资源从业人员进行能力提升培训，让他们参与流程再造，成为变革的参与者、拥戴者，并在实践中提升业务能力和管理水平。5.效果评估定期对组建人力资源共享服务中心的效果进行评估，可从管理收益、经济收益、运营效率等多维度出发，全面评估共享服务中心的实施效果，总结经验，不断完善。
一、坚持以人为本的指导思想和公共服务理念，加强我国人力资源的管理和服务工作
以人为本是科学发展观的核心。以人为本的要义是“发展为了人民，发展依靠人民，发展成果由人们共享”。坚持和贯彻以人为本，就要坚持人民在中国特色社会主义事业中的主体地位，尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造，发挥人民的首创精神，充分调动人民群众的积极性、主动性和创造性；就要把解决民生问题放在首位，切实解决广大人民群众最关心、最直接、最现实的利益问题，保障人民经济、政治、文化和社会权益，最大限度地满足人的需要、实现人的全面发展。这就为新形势下政府对人力资源的管理和服务工作，提出了更新更高的标准和要求。
人是各种资源中最重要、最宝贵的资源，是第一资源。在一个国家中，对人力资源的有效管理是一种政府最为基本的公共服务。政府作为人力资源公共服务的提供者，必须运用公共政策和有效管理，为经济社会发展提供相适应的人力资源管理和服务。必须在人才的权利保障方面体现对人的尊重，在人们就业、发展和福利方面解决和人们实际利益相关的问题。也就是说，要建立科学而完备的劳动者的培育、使用、管理、升迁、培训、退休制度，保障劳动者的工资、住房、医疗、就业、养老等社会权利的实现。
二、根据深化改革的历史阶段及任务，适时调整政府人力资源管理和服务职能的内容和重点
人既是经济发展的第一要素，也是社会发展和公共管理的第一主体。提高对人力资源管理和服务水平，集中体现为人事制度的改革，这是我国政治体制和经济体制改革的重要内容，也是行政管理体制改革的重要组成部分。
在计划经济时期，社会资源包括人力资源在内都实行计划集中分配，一方面人事权力过分集中，另一方面对人的具体又区分不同身份，适用不同的政策，分别由不同的机构和部门分别进行管理。这种过度集中与分割管理，极大地束缚了人的活力，形成等级森严、死水一潭的局面，人才难以流动，制约了人力资源的有效配置和人们作为发展主体的积极性、主动性和创造性。随着我国市场化导向的经济体制改革和民主化导向的政治体制改革的推进，国家的人事制度进行了较大的改革。1988年，为了适应党政职能分开和干部人事制度改革的要求，推行国家公务员制度，强化政府的人事管理职能，组建人事部。同时，组建新的以服务企业人力资源管理为主要对象的劳动部。1998年机构改革，撤销劳动部，成立劳动和社会保障部，重点突出了社会保障职能，加强为国有企业改革服务、为企业职工提供社会保障的功能。这些改革适应了我国人力资源管理职能变化的客观需要，有着其历史必然性。
随着国际国内形势的发展，我国经济和政治体制改革不断深入,人事人力资源管理和服务的需求发生了深刻变化，这样就有必要对政府人力资源管理和服务功能重新进行科学的分析和界定。在经济生活中，市场配置资源的基础性作用越来越大，公有制为主体、多种经济成分并存互动的社会主义市场经济体系框架初步建立，当初以国有企业员工为重点的社会保障工作逐步扩大到所有企业，农民工的社会保障工作也逐步进入视野，社会保障的覆盖面不断增大。在社会事业发展中，政府更加注重社会建设，扩大公共服务范围。国家公务员制度实行后，政府对公务员的管理日益制度化、规范化。这些发展和变化，对人力资源管理和服务在深度和广度上都提出了新要求，政府人力资源管理和服务的职能、体制、方式和方法必须随之进行改革，重点是合理配置行政职能，统筹人力资源管理，以确保公平正义的人事管理和服务与社会保障服务得到有机结合，为国家政治稳定、经济又好又快发展、人民生活保障创造良好的条件和环境。
“人事管理”之所以演变成“人力资源管理”，其根本原因，是因为人力资源管理事实上存在着两种职能，分别是行政职能和战略职能。
从行政职能的角度上看，日常的人力资源管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作几乎无法从本质上对企业的核心价值产生影响，在一些发达国家，有些公司已经将这部分职能转交给社会上的专业服务公司或顾问人员。
从战略职能的角度上看，人力资源管理的理念之一，是将企业中的员工视为非常重要的资源，是企业价值的重要体现，人力资源管理工作就是将这些资源加以有效地开发和利用，使之成为提高企业核心竞争能力的重要推动力。其常规工作包括制订人力资源发展规划、协助企业进行改组和业务流程的设计、提供公司合并和收购方面的建议、参与提供业务信息与企业竞争、制订人才保留计划、帮助业务人员提升解决难题的能力等等。令人遗憾的是，不少人力资源管理者仅限于履行其行政职能，而忽略了战略职能。
人力资源管理部门的价值，是通过提升员工的效率和组织的效率来实现的。人力资源管理工作，只有与企业的战略目标相结合，并将日常工作融合到业务中去，才能创造自身工作的价值。人力资源管理人员，必须为企业的增值服务，为直接创造价值的部门努力创造达成目标的条件，才能赢得相应的尊敬。下面我把自己在这方面的一点儿体会与大家分享。
我所服务的公司尚洋电子是一家以系统集成和软件开发为主体业务的高科技企业，在保险领域享有较高的知名度。在业务方面，它的策略是“以软件为主、提供全面解决方案、强化优质服务”。但是，在快速成长过程中，像许多高科技企业一样，尚洋公司曾经被人才流失、顶尖人才难以成林、新任主管重业务轻管理等问题所困扰，也曾出现过员工不满、客户抱怨的情况。分析过去几年的经验和失败教训，公司管理层在去年的总结会上达成共识：“客户的需求决定着公司人才的需求，组织与队伍的稳定是满足客户需求、实现客户增值的基本保障，良好的人才机制是企业发展的根本动力，人力资本的增值必须高于财务资本的增值”。于是我们确立了尚洋在人力资源管理方面的战略职能——让客户、股东、员工三方共赢，即“3W原则”（Win-Win-Win）。日常人力资源管理则主要围绕着“三个增值，三个满意”这一核心思想进行变革，即人力资源部的工作要能使客户增值，使公司增值，使员工增值，目的是要让客户满意，让股东满意，让员工满意。
为实现上述职能和目标，公司加大了对人力资源开发的投入，并在人力资源部的人员配备、培训经费、咨询费用、员工薪资福利调整方面予以保证。人力资源部的职责，开始从发工资、收集简历、选择培训课程等传统的人事管理，重点转移到人力资源开发、提升公司业务价值和核心竞争力的内容上。人力资源部的员工也从日常办公室工作中，体验到了工作中所蕴藏着的高弹性、高含量的业务增值潜力。其主要思想是，通过员工个人的优化工作和组织团队的优化工作，来改善人员和组织的效率，从而提高企业的劳动效率（劳动生产率）。公务员之家版权所有
所谓员工个人的优化，是指通过吸引、保留、激励、发展员工，提升其工作热情和工作效率，使其个人始终处于最佳状态，使业绩不断提高。这被视为人力资源部的日常行政职能。主要包括以下六个方面：选择（Staffing，人员招聘和调配）、使用（PerformanceManagement，PositionEvaluation&CompetencyAnalysis，绩效管理、职位分析与评估、个人能力分析）、培育（TrainingandDevelopment，培训培养与职业发展）、保留（CompensationandBenefit，报酬和奖励）、行为管理（PolicyandHRIS，员工行为规范与员工信息系统）、企业文化建设（EmployeeRelationandMotivation，员工关系和员工激励）。
而组织团队的优化，是指通过参与企业的业务决策、组织决策，企业文化设计和变革，使企业总体组织高度优化，从组织效率方面促进公司节约成本、增加产出。这是人力效率的组织体现，也是人力资源管理的深层职能。相应的工作内容为：人力资源方针制订（HRDirectionSetting）、高绩效组织建设（High-PerformingOrganization）、工作流程改进（WorkProcessChange）、企业文化建设与变革（CultureBuildingandChange）。人力资源部在寻找业务伙伴、提供市场信息、建立行业规则、提供建议和外脑咨询方面，扮演穿针引线、相互呼应的角色。例如，人力资源部作为牵头人，组织了两次电子商务行业人事经理联谊会，许多著名的电子商务公司负责人踊跃参加，不仅为规避行业风险、促进有序竞争做出了自己的贡献，同时也有效地防止了软件开发人员盲目跳槽。
新的人力资源管理战略实施一段时间以后，客户、股东、员工都感到尚洋电子发生了很大变化。尚洋电子的一位销售人员，在给西北的一位保险公司总经理谈起尚洋的发展变化时，这位很有事业心的老总非常感兴趣，希望能得到尚洋在管理方面的一些具体做法和培训内容。人力资源部立即将相关材料整理给这位老总，并就他所提的问题给予帮助。事后，我们的销售经理很有感慨：“想不到良好的管理不仅作用于内部，还可以赢得客户。”
人力资源和社会保障领域是当前最贴近老百姓的服务组织，实现优质化服务就必须进行标准化的改革，确保在标准化的改革带动下人力资源公共服务活动的开展能够为百姓提供优质的基础设施和良好的文化氛围，构建人力资源共享服务平台,突破常规人力资源与社保服务体系模式的局限。本文提出了人力资源和社会保障领域内标准化服务的概念，就具体的服务工作内容进行了探讨。
标准化服务是指在标准化思想的指导下,服务企业或服务机构通过规范化的服务管理制度、统一的服务技术标准、服务工作岗位和预定目标的设计与培训,来使得受众更好地得到服务享受。人力资源和社会保障领域要实现标准化服务就要先构建具体的组织体系，从根本上实现落实政府部门人力资源保障工作的效果，从根本上解决各乡镇区域农民向政府反映社会保障实行的实施问题意见。具体做法：一是要明确标准化服务的内涵。一直以来我们宣扬的亲情化,其实在某种程度上害了中国企业的标准化管理,尤其是服标准化管理。每个人的服务标准化意识的真空,成为人力资源标准化服务实现的致命伤，要做到标准化，必须摒弃过度的亲情关心与人际关系处理问题的特殊性问题，要严格严重服务标准来执行项目服务任务。二是要将服务标准化的内容传递到服务末节。实现服务保障标准分体系为支撑，涵盖全部人力资源社会保障公共服务业务，贯通省、市、县、乡、村五级公共服务终端。然后，明确各级政府组织部门的工作职责，例如：市人力资源和社会保障局工作重点应该是落实省级工作任务，同时对基础工作进行监督考评；区县人力资源和社会保障局负责基层人力资源和社会保障服务平台规范化建设工作；街道或村级工作则需要及时反馈受众的建议，实现合理规划，落实具体工作任务。
2015年国务院印发的《关于积极推进“互联网＋”行动的指导意见》中，进一步明确了中国政府“互联网＋”发展的目标包括益民服务、便捷交通、普惠金融、协同制造等11项重点行动。这其中，互联网与公共服务的结合，成为“互联网＋”的一项重要内容，也是公共服务创新的重要平台和“抓手”。人力资源和社会保障服务工作要构建网络化服务，以数据集中的网络化、信息共享功能为标准，进一步完善人力资源和社会保障基层公共服务信息系统建设，让人力资源和社会保障公共服务平台全覆盖实现。通过实施人力资源社会保障和公共服务的平台网络的倾斜基层处理，能够优先保证进行基础设施的公共服务、软件开发、网络建设投资等工作，拓宽业务范围，强化网点建设，着力推行智慧服务、自助服务；加强协调指导，做到规范化、实效化、常态化。这样一来，让广大群众享受到优质便捷的公共信息服务就变为可能。具体的做法要立足有效履职，需要认真思考“互联网+政务”的服务对象、群体特征、个性化需求、提供服务的途径和手段等方面的特点，通过服务创新，它拓宽了已有服务的触达渠道，创新了诸多紧贴民生需求的便民服务，实现了与用户的快速连接。同时，找到其自身的内在属性和主要特征，简政放权，将办事大厅搬上网的交通公共服务平台，简化办事手续，取消业务申请等纸质材料，推行网上网下综合服务，从而为公众提供便捷、优质、高效的服务。
人力资源和社会保障服务工作要实现标准化改革也要考虑到各地区的实际情况，实现因地制宜的改革转化。一是注重实际，不搞“一刀切”。由市政府通过“带市通办”到“通”。各地因地制宜，按照“先急先解决，突出重点”的标准互工作原则，一步一步地率先解决具有最广泛的群众最关心的就业、社会保险、公共服务等工作，然后再逐步扩展到其他公共服务事项；最后实现所有业务数据的互联互通和资源共享。二是注重部门联动，上下互动。每季度深入各镇组织召开服务群众工作分析现场会，汇总人力资源政府部门、民政办、社保站、合管办、村建办、劳动扶持组织、综治办、司法所等职能部门意见，查看限时办结、全程、服务承诺制度等执行情况，研究解决存在的问题，促进县、镇、村、组的信息沟通。三是基层反馈，及时收集。建立网络与信访等意见反馈渠道，重视对不标准服务内容的认真倾听，详细记录，对大家反映的问题共同探讨研究解决问题的办法和途径。要求人力资源与社会保障的基层服务人员加强与群众的联系，对基层群众遇到的困难进行研究，反映人民群众呼声。四是注重鼓励创新，全面培训。鼓励基础条件较好的地方资源、技术和人才优势同步，促进就业、社会保险、人事、收入分配、劳动关系等业务的先期工作积累，然后这些积累的优质化经验可以通过省级的审核监督，然后向各个地区推广。
综上所述，人力资源和社会保障领域内标准化服务工作应该是具有较强的服务效果的，能够借助网络开展工作，搭建起行政与组织平台，重新定位服务领域之中的职能，因地制宜地灵活运用自身权利服务群众，最终实现人力资源与社会保障服务工作的优势创新。
通过加强事业单位的人力资源管理力度，探索创新形式的人力资源管理措施，更进一步的推进事业单位的制度改革步伐。为人才的发展提供更加健康合理的发展渠道，始终遵循社会主义市场经济的发展理念，不断地加速人力资源市场化发展的客观要求。本文就是从事业单位人事管理工作应以提供人力资源产品服务为核心进行探究，并提出相应的建议。
人力资源的合理配置指的是将最合适的人员安排在可以发挥其最大价值的岗位上。人员对于事业单位的发展是至关重要的，是提供现代化人力资源产品服务的最基础的内容。每一个员工的性格、气质、兴趣、专业都各不相同，有的人员就适合办公室的工作，有的人就更加适合技术工种。不论是从事什么类型的工作，最重要的是要让人员的能力真正的发挥出来。让员工在事业单位都可以各尽所长，这对于单位和人员自身都是十分有利的。假设在工作中，人员既不能完成单位下达的任务，也不能提升自身的综合素质，这就严重阻碍工作的顺利进行。事业单位的工作效率得不到保证，人员的心中还会有许多的不满，就会造成资源的严重浪费。借助人力资源的合理配置，对于工作岗位进行分类。明确人员吸收后的培养方向，针对那些岗位是原有职工的离职、退休、死亡等原因进行分析，参照岗位要求进行人员的招聘和培养。或者是开设了新的业务，岗位的设立已经存在明确的方向，招聘到的人员职责已经预定。虽然会出现各种的瑕疵，但是还是可以满足工作要求的。有时并没有明确新业务的方向，对于职位的要求也是非常的模糊。人员的招聘就会比较的偏向综合素养，为后续的发展提供更坚实的基础。岗位之间的需求是相对比较固定的，但是人员的素质却是参差不齐。就能力而言，可以将其分为现实能力和潜在能力。现实能力指的是现阶段从事某种工作的能力，它是由以前的生活、学习经验积累所得到的。潜在能力会涉及人员的兴趣、性格、气质等，对于未来从事某种工作所提供的内在基础。一般“专业对口”的工作就是现实能力可以胜任的工作，岗位开设并不明确的工作就会更加重视人员的潜在能力。潜在能力是岗位对于人员能力的后期培养，可以借助激励手段等进行充分的发掘，从而为事业单位的发展提供更多的发展型人才。
事业单位的发展是离不开人员的，所以所有的工作还是要围绕“人”开展。现代化企业发展的过程中，管理水平和技术成为了事业单位生存和发展的基础。人员是管理和技术的载体，同时也是事业单位资源的分配者。人员的主动性、积极性、创造性始终在影响着事业单位的发展方向，并且决定着事业单位在市场经济中的竞争力。事业单位必须要贯彻以人为本的管理理念，更加重视人力资源的开发和运用。事业单位的发展方向和发展战略，要将人才的培养作为重点。在保证事业单位正常发展的前提下，进行人员诉求的满足。关心人员的生活、尊重人员的习惯、满足人员的合理需要，以此来调动人员的积极性。在思想上要树立起：人事观念并不是事业单位行政管路的职能体现，更加重要的是为人员和单位提供合理的资源配置。
人的素养和能力并不是与生俱来的，是通过学习逐渐的积累的。对于人员进行针对性的培训，让人力资源进行不断的自我增值。事业单位要对于人员进行定期的培训，将其作为一项非常重要的工作来做。首先，建立起全面、系统的培训计划。对于事业单位的岗位缺口进行调研，遵循缺什么就补什么的原则，始终保持超强性培训内容制定。要对培训方法、参与人员、经费和时间等问题进行系统的规划和安排。其次，建立起完善的培训激励机制。教育培训的结果考察要和人员的晋级、调动、调薪等更加密切地结合起来，以此来激发人员的积极性。最后，重视管理人员培养和开发工作。针对中、高层的管理人员的培训要将侧重点放在管理知识的补充，帮助管理人员更好、更轻松地完成工作。管理人员的培养要结合他们的实际情况，更加详细进行项目的培训。如采取实习、工作轮换等在职培训，或者是积极地参与脱产研修等方式提升他们的管理技能。在实行培训开发之前，要对于培训项目进行评估和总结，并且不断地来修正培养计划。
人事激励方式，要尊重人员的不同需求，进行个性化、差异化激励，让人员的合理需求尽可能地得到满足。首先，建立高效的人员配置机制，依据单位的目标和工作任务来进行资源的分配。其次，有计划地进行工作轮换，给予更加挑战性的工作，以此来激发人员的潜在能力。第三，形成科学的考核机制，借助现代化企业的绩效评价方法，对所有的人员进行德、能、勤、绩等方面的考核，并且和评价进行挂钩。第四，引导人员进行自我实现。让人员意识到事业单位和他们自身的关系，让人员看到未来的发展是光明的。结束语综上所述，事业单位人事管理工作应以提供人力资源产品服务为核心。认识到人力资源的合理配置是提供现代化人力资源产品的基础。要坚持以人为本的发展理念，从管理逐渐向服务转变，以此来激发人员的工作热情，并为事业单位的发展不懈努力。
[1]赵春香.浅谈构建事业单位和谐劳动关系[J].科技创新导报,2017(09)
[2]章锦欧.事业单位人事管理工作应提供人力资源产品服务为核心[J]管理科学,2017(05)
随着我国公共事业的向前发展，社保工作受到了人们高度重视，在社会就业形势越发严峻现状下，我国基层人力资源与社会保障基层公共服务平台需要进行完善。因此，本文结合人力资源与社会保障基层公共服务平台的现状，提出了相应策略，以期可以完善不足，促进我国公共事业更好的发展。
现阶段，我国持续推进基层工作，公共就业服务日益制度化、社会化，公共服务面临诸多对象，服务范围与领域日益扩大，从推动就业、维护权益，公共服务对缓解严峻的就业现状、推动社会稳步发展发挥了积极作用。其一，从人力投入情况来讲，社保局中有很多素养高、专业水准高的人才通过招聘与培训进入基层公共服务平台中工作，其操作水平、业务能力都很强，能为广大民众提供良好的服务。其二，从公共服务设备来讲，社保单位办公地点合理分布，基础设施十分健全，每个地方都有完善的硬件设备，可以协助社保工作人员进行日常工作。其三，从规章制度来讲，逐渐完善社保制度，越发提高了社保工作的透明度、规范性。其四，从服务方式上来讲，逐渐拓展了基层平台服务对象，服务方式从传统服务方式转变成为现代信息化服务方式，服务内容越发丰富化、现代化。但实事求是的讲，虽然我国人力资源和社会保障基层公共服务平台建设差强人意，但在信息化建设、管理以及人才建设等方面还有进步的空间。
（一）明确服务方针，渗透“以民为本”的服务原则。构建人力资源和社会保障基层工服务平台需要明确服务方针政策。在公共服务中社会保障服务作为重要内容，社会保障服务对于实现城乡居民基本公共服务规范化、信息化有着积极作用。为了可以形成高效的、完善的社会保障服务体系，为人民提供更加优质的服务，需要转变社会保障服务理念，在做好经济保障基础上，实现服务保障需求，打造流动型、固定型的服务方式。其一，将“以民为本”的服务理念融入构建公共服务平台中，保证一系列服务可以维护人民群众的实际利益，简化工作流程，真正实现为民所想、为民所谋。其二，要明确我国现如今社保与劳动等服务项目，在政策法规引导下针对性进行人力资源和社会保障基层公共服务平台的构建，确保提高各地区人力资源发展能力。（二）打造服务品牌，创新服务方式。人力资源与社会保障基层公共服务平台构建过程中，想要实现优质化、精品化的可持续发展就需要打造服务品牌。其一，要对人力资源与社会保障服务形式积极创新。各地区人力资源部门需要积极转变传统服务理念与方式，从办公到服务，除了要让人民满意，还要让人民主动宣传与青睐，这样才可以发挥品牌效应。其二，积极扩大人力资源和社保服务网络，尤其是基础服务工作要彻底落实，安排业务能力强的人员专门为群众展开服务，打击，有困难、有问题及时解决。其三，要打造一支专门的、独立的人力资源和社会保障服务队伍。这支队伍需要树立起正确的服务意识、掌握扎实的业务知识，可以妥善解决工作中出现的问题，才可以为基础服务平台发挥品牌效应。而为了达到这些目的，就需要健全人才评价体系，推动人才发展。人力资源与社会保障服务人员需要树立起终身学习意识，并不断提高自身素质素养，加强职业道德学习，规范自身言行，以为自身成为一名优秀的工作者而更加努力。（三）加强人员培训，提高人员素质。各地区单位需要打造完善的学习培训制度，在团队建设中，为构建人力资源和社会保障基层服务平台打造一支业务能力强的队伍，提高相关人员的团队协作能力。在个人素养上，需要定期考核基层工作人员，以此来提高企业业务水平与专业基础，结合具体情况针对性奖励工作人员，提高其工作热情，并结合区域业务量制定好编制、专兼职人员比例，在招聘环节中侧重考察人员实践水平，与时俱进的完善培训内容与方式。（四）加大经费投入，加强信息化建设。众所周知，人力资源与社会保障基层公共服务平台的构建需要经费的大力支持，各地区政府部门应加大财力的支持，既需要在政策上对于基层公共服务平台大力倾斜，也需要在项目运作中提供财力，以此来保证人力资源与社会保障服务平台顺利构建。同时，为了能够提高各大基层部门工作水准，各大单位需要加强信息化建设，实现各地区统一基层工作标准规范，促使各基层之间可以互相共享信息，这会很大程度上提高基层工作水平，还有助于扩大基层公共服务范围。此外，为了推进人力资源与社会保障基层公共服务平台顺利构建，提高公共服务水准，各地区也需要完善相关基础设施建设，以实现人力、物力以及财力资源的充足。
新时代背景下建设和发展人力资源和社会保障基层公共服务平台其意义是巨大的，要做好这项构建工作，就需要从内容、方法上积极创新，虽然现如今构建基层服务平台中还有些问题，但我们相信只要不断提高信息共享水平、简化工作流程、加大经费投入、提高人员素质等，势必可以做好人力资源和社会保障基层公共服务平台的构建工作，进而使群众享受更多的便捷服务。
[1]张羽.浅析人力资源和社会保障基层公共服务平台的构建[J].中国集体经济，2017，(36):90-91.
人力资源服务业是生产性服务业和现代服务业的重要组成部分，可以更好的促进人才就业创业和优化人力资源配置水平，对推动经济社会发展具有重要意义。在党的报告中提出“要着力加快建设实体经济、科技创新、现代金融、人力资源协同发展的产业体系”，将人力资源提升到新的战略高度，也赋予了人力资源服务业新的发展内涵。
人力资源服务业是为劳动者就业和职业发展以及为用人单位管理和开发人力资源提供相关服务的专门行业，包括人才招聘、就业指导、人事、劳务派遣、人才测评、人才寻访、管理咨询等多种业务形态。随着经济社会的不断发展，当前的人力资源服务业正逐渐向薪酬绩效管理、劳动关系管理、国际管理咨询等高层次业务转型。
2007年，国务院出台《关于加快发展服务业的若干意见》，人力资源服务业成为现代服务业的一个重要门类；2011年，国家发改委出台《产业结构调整指导目录》，将人力资源服务业列入“第一类鼓励类”行业，成为我国服务经济的重要部分。2014年，人社部、国家发改委、财政部联合《关于加快发展人力资源服务业的意见》，提出要建立专业化、信息化、产业化、国际化的人力资源服务体系。近年来，我国深入贯彻落实新时代人才思想，将人才强国战略作为全国人才工作的总指引，人力资源的管理和开发水平不断提升，以企业为主体的市场活力充分释放，人力资源服务业取得蓬勃发展。2016年，全国人力资源服务市场营业总收入达11850亿元，比上一年增加22.4%，人力资源服务行业从业人员达55万人，比上一年增长22%，人才培训、服务外包、管理咨询、人才寻访等市场业务规模均取得较快增长。
大数据是国家基础性战略资源，我国对发展大数据技术尤为重视，党的十八届五中全会提出“实施国家大数据战略”，国务院《促进大数据发展行动纲要》提出“全面推进大数据发展，加快建设数据强国”。2017年12月，在中央政治局实施国家大数据战略第二次集体学习时，强调要“推动实施国家大数据战略，加快完善数字基础设施，推进数据资源整合和开放共享”。根据国家信息中心的《2017年中国大数据发展报告》，2016年全国大数据发展指数为47.15，总体仍处于起步阶段。近几年，国内互联网企业纷纷以互联网应用服务为切入点，抢占大数据制高点。阿里巴巴打造了基于大数据的信用贷款系统，腾讯打造了基于社交网络数据的营销平台，百度建立了5大数据服务平台为企业提供实时服务，中国移动启动实施了大云计划，开展大数据存储、大数据处理、高扩展性等关键技术开发。
2016年，工信部印发《大数据产业发展规划（2016-2020年）》，提出要“深化工业大数据创新应用、促进行业大数据应用发展”。在党的报告中，强调要“推动互联网、大数据、人工智能和实体经济深度融合，在中高端消费、创新引领、绿色低碳、共享经济、现代供应链、人力资本服务等领域培育新增长点、形成新动能”。因此，必须深入贯彻落实党的精神和关于大数据和人力资源的重要论述，抢抓数字经济发展新机遇，推动大数据技术和人力资源服务业深度融合，探索人力资源服务新模式、新机制、新产品，打造特色人力资源服务业。4.1以人才大数据平台推动精准引才。要让人才引得来、用得上、留得住，关键在于“精准引才”。要创新人力资源服务模式，突出需求导向，依托专业服务机构，常态化开展人才需求调研，实施中介定期推荐人才清单制度，动态编制《重点行业人才需求目录》。组建中国人才发展战略研究院，打造国家层面的人才研究专业智库，围绕新材料、生物医药、节能环保等战略性新兴产业，分门别类建立领军人才大数据平台，全面掌握国内外高层次人才分布信息，为重点领域的精准引才提供定向导航。4.2以共享大数据平台推动服务外包。要发挥人力资源服务的杠杆效应和叠加优势，关键在于“共享经济”。要创新人力资源服务机制，运用共享经济的理念，推动人力资源服务机构与发改委、人社部欧宝平台、工信部、科技部、教育部等相关部委开展数据对接共享，并与高校院所、行业协会、重点企业等合作采集专利、论文、技术交易等数据，为人力资源供需双方搭建以共享信息为核心的共享大数据平台，打造基于数据挖掘和分析的新型人力资源外包服务，实现“互联网+”时代的业务转型升级。4.3以金融大数据平台推动人才金融。要推动人力资源与现代金融协同发展，关键在于“金融信贷”。要创新人力资源服务产品，推动人力资源服务机构与金融证券组织、民间创投机构开展对接合作，推动各地组建区域性人才创投联盟，发挥人才和资本的桥梁纽带作用。发挥人才金融的创新引领效应，打造人才项目投融资领域的金融大数据平台，利用人工智能技术建立人才金融风控安全体系。鼓励金融机构开发“人才投”、“人才贷”、“人才保”等人才金融产品，为人力资源服务提供金融支撑。
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