最近，在偶然的机缘下，我又重读了一遍我“早年”对于人力资源职能定位、角色感、如何工作的一些思考。这些文字写于2007年。当时我服务的龙湖，正处于快速成长期。我成为一个公司的HR一号位也没多久（我应该是2006年自封为CHO的）。

　　重读这些文字的时候，我自己都可以感受到那种扑面而来的年轻气盛、锋芒毕露、爱憎分明。欧宝平台相比之下，我现在写的东西就会更加“圆滑”一些。

　　“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员”就是其中一部分的题目。因为是给内部HR人员用的，用了“响鼓也要重锤”、“正话反说”的手法，用词和语气都比较激烈一些。

　　这部分的写法是用了两种极端的对比。这两种极端都会导致一个HR成为令人讨厌的人力资源人员。优秀的HR需要在这两种极端中找到自己的平衡。把这些写出来也是为了减少HR人员相互的鄙视。比如，有的HR瞧不上另外一个HR总是走上层路线，成为领导的走狗。可是他/她自己总是想把自己变成知心大姐，想成为所有员工的好朋友，从而不怎么关注领导的要求和期望。这两种倾向都是要反对的。

　　绝对不仅仅是个行政上下级关系。人力资源负责人要成为总经理可信任的“回音板”、“顾问”甚至“导师”以提供原则性欧宝平台、规劝、倾听等等。要想承担这样的角色，需要正确的态度与能力。

　　当人力资源负责人与总经理的关系没有达到这个水平的时候，基层人力资源人员是很难做的。

　　这里所说的人力资源负责人，指的是一个业务单元的HR一号位，比如一个区域公司的HR一号位（管理全HR职能的generalist，一般会有几个HR下属向其汇报）。一般在这种定义下，一个公司会有很多人力资源负责人，而不仅只有一个集团CHO。同时，这个人力资源负责人的级别跨度也比较大，有些就是高级经理级，有些就是总监级，有些甚至是副总经理级。但不管人力资源负责人的级别如何，在处理和业务单元总经理的工作关系上，都有共同的挑战。业务单元人力资源负责人是需要向业务单元总经理和集团CHO双线汇报，两方面都是实线欧宝平台。

　　（注1：在形成观点的过程中要与主要人员沟通；注2：要用简单明了、生动的语言来总结；注3：对每个观点最好有推理以及实际的例证。）

　　第五步：对每一个要加强、保持、改进的点在人力资源职能系统中找到相应的工作

　　没有这些指引，很多人力资源负责人根本不知道怎么确定HR的工作思路，更谈不上策略。比如，有些人就以征求各部门负责人的意见为出发点；有些人以业务单元总经理的要求为全部出发点；有些人以员工满意度调研为出发点。这些都是应该考虑的，但如果没有总体的、独立的策略和思路，这些做法都是很多人力资源人员免责性的、不动脑子的“混法”。

　　关于软性的几个能力：总经理视角、咨询能力、组织敏感度，请参见另外一篇文章《做好HR一号位需要什么样的特质？》其中，“行政能力”没有太多强调，是因为后来人力资源不兼管行政了。既能做好人力资源又能做好行政，不能说不可能，但确实比较难。

　　另外，请注意以上分享的四个部分的内容，在当时的文件中的顺序是倒过来的：先是“职能的使命”，再是“如何确立一个业务单元的人力资源工作思路”，然后是“人力资源负责人与总经理的关系”，最后才是“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？”本文把它们的顺序调过来了，从“最生动”的部分开始倒着来写的。

　　一个公司的人力资源职能要想做好，就要有明确的使命和定位，之后制定当期策略、确定关键任务、选择专业方法论、培养关键技能。

　　但是，人力资源这个职能不是个标准件，没有标准的使命和定位，尤其对于成长期的公司来说：每个一号位、每个高管团队对人力资源职能的想象都不一样（有些一号位实际上希望HR是秘书，有些一号位实际上希望HR是东厂）；每个HR一号位（不管是从业多年的HR，欧宝平台还是业务转过来做HR的）对于HR该干什么、与CEO/总经理应该建立怎样的关系的想象也不一样。相对来说，财务、欧宝平台销售等职能应该干什么、怎么衡量是有相对通用的标准。

　　这是个关键挑战，也是人力资源从业者必须面对的现实。我的建议是，人力资源职能的使命、定位是做出来的，而不是别人给的；不要等待别人给你定位，而是要以价值创造为导向，主动地去给自己定位，并把这个定位做出来。